Transkript zu KI-Reifegrad-Modell für die öffentliche Verwaltung: 5 Stufen zur Digitalisierung
Willkommen zu unserem Austausch. Wir schauen uns heute mal ein KI-Reifegrad-Modell genauer an. Das soll der öffentlichen Verwaltung quasi als Kompass dienen. Es skizziert einen Weg in fünf Stufen von den ersten G-Versuchen bis hin zur vollständigen Optimierung und beleuchtet dabei sechs verschiedene Bereiche, von Strategie über Technik bis hin zu Menschen und Ethik.
Und genau da, finde ich, fing das Problem schon an. Die zentrale Frage für uns heute ist doch, ist dieses sehr umfassende, fast schon akademische Modell, wirklich ein praxistauglicher Wegweiser für unsere Verwaltungen? Oder ist es nicht eher ein theoretisches Korsett, das mit seinem Perfektionsanspruch die wirklichen Probleme verschleiert und am Ende, ich sag mal, mehr lehmend als hilft? Das ist der Punkt.
Mein Standpunkt dazu ist ziemlich klar. Dieser ganzheitliche Ansatz ist absolut notwendig. Ich bin überzeugt, wir brauchen genau diesen umfassenden Blib, um KI nachhaltig und ganz wichtig vertrauenswürdig in der Verwaltung zu verankern.
Ich halte da voll dagegen. Ich finde, dieses Modell ist zu starr, zu realitätsfern. Wir sollten unsere doch knappen Ressourcen auf die echten Brandherde konzentrieren, also auf Datenqualität und rechtliche Klarheit, statt so einer theoretischen Idealvorstellung hinterherzulaufen.
Gut, dann steigen wir doch direkt ein. Also für mich ist dieses Reifegrad-Modell ein absolut unverzichtbares, strategisches Werkzeug. Eine Art Landkarte für eine extrem komplexe Reise. Es macht von Anfang an deutlich, was das Material selbst als Kernaussage formuliert: KI-Reife hat eben nur am Rande mit schlauen Algorithmen zu tun. Sie entsteht erst im Zusammenspiel von Organisation, von Daten, den Kompetenzen der Mitarbeiter und einer passenden Kultur. Und genau das spiegelt das Modell mit seinen sechs Dimensionen wieder.
Es ist, wenn man so will, der Schutzschild gegen diese typischen isolierten Leuchtturmprojekte, die oft groß angekündigt werden und dann leise scheitern, weil das Fundament fehlt. Wenn man nur in die Technik investiert und den Rest – also Organisationen, rechtliche Fragen, die Leute – vergisst, dann fährt man doch sehenden Auges gegen die Wand.
Vor allem aber schafft es ein gemeinsames Verständnis, ein Zielbild, auf das alle hinarbeiten können. Ohne einen solchen strukturierten Pfad bleibt der KI-Einsatz eben Stückwerk, ein teures Experimentierfeld, das am Ende nicht skalierbar und schon gar nicht auditierbar ist. Dieser ganzheitliche Blick ist die einzige Chance, die Komplexität zu meistern.
Ich komme davon auf völlig anderer Seite. Was du als Landkarte bezeichnest, empfinde ich als ein idealtypisches Konstrukt aus dem Elfenbeinturm, das die harte Realität im Verwaltungsalltag, ich glaube, komplett ausblendet. Es liest sich so, als müsste eine Behörde, die ganz am Anfang steht, an allen sechs Fronten gleichzeitig marschieren. Also mal ehrlich, das ist doch absurd. Die Quelle selbst sagt ja ganz klar, wo die größten Engpässe liegen.
Nicht bei der Technologie, sondern bei Datenqualität, Verantwortlichkeiten und rechtlicher Klarheit. Und was macht das Modell? Es verbessert diesen Fokus, indem es so tut, als wären alle sechs Dimensionen gleich wichtig.
Stell dir eine typische Kommunalverwaltung vor. Bei der Datendimension steht sie auf Stufe 1. Die Daten sind unstrukturiert, isoliert und von geringer Qualität. Bei Recht und Ethik ebenfalls Stufe 1. Das Thema wird kaum berücksichtigt. Und jetzt soll diese Verwaltungs-Laut-Modell parallel anfangen, eine innovative KI-Strategie zu entwerfen, Mitarbeiter zu schulen und ihre IT-Plattform auszubauen. Das ist doch eine massive Verschwendung von Zeit und Geld. Diese Verwaltung sollte hundert Prozent ihrer Energie darauf verwenden, ihre Daten in den Griff zu bekommen und die rechtlichen Grundlagen zu schaffen. Alles andere ist ein Luxusproblem. Dieser Versuch, überall gleichzeitig besser zu werden, führt unweigerlich zur Lehmung durch Komplexität. Dass es, als würde man jemandem, der kurz vor dem Verdursten ist, eine Fünf-Sterne-Menü-Karte vorlegen. Der braucht einfach nur Wasser.
Moment mal. Ich glaube, das ist zu kurz gedacht. Dein Fokus auf die Kernprobleme ist nachvollziehbar, aber er schafft genau die Silos, die wir doch überwinden wollen. Nehmen wir dein Beispiel. Eine Verwaltung stürzt sich nur noch auf die Datenqualität. Sie investiert Millionen, baut perfekte Datenbanken. Aber ohne eine Strategie und ohne Leute, die damit umgehen können, stellt sich doch die Frage, wofür das alles? Man schafft am Ende nur extrem teure Datenfriedhöfe. Die Daten liegen dann da, perfekt strukturiert, aber niemand weiß, was er damit anfangen soll. Oder die Organisation ist gar nicht darauf ausgelegt, datengestützt zu arbeiten.
Das Modell zwingt eben zu einem systemischen Denken. Es sagt nicht „mach alles gleichzeitig“, sondern „bedenke alles gleichzeitig“. Ja, aber das Gegenteil ist doch genauso fatal. Eine Verwaltung auf Stufe 2 entwickelt laut Modell eine Strategie mit Fokus auf einzelne Pilotprojekte. Klingt super, oder? Aber wenn die Datenbasis, wie auf Stufe 1 beschrieben, eine Katastrophe ist, unstrukturiert und zuverlässig unbrauchbar, dann sind diese Pilotprojekte doch von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Das ist, als würde man ein schickes Haus auf Sumpfland bauen. Man verbrennt Geld und noch schlimmer die Motivation der Mitarbeiter für ein Projekt, das niemals fliegen kann. Die Dimensionen sind eben nicht gleichgewichtig. Daten und Recht sind das Fundament, und ohne dieses Fundament ist die beste Strategie wertlos und jedes Pilotprojekt nur ein teures Schauspiel ohne Ergebnis.
Aber ein Fundament für was? Man gießt doch kein Fundament ins Blaue hinein. Eine Strategie kann doch genau das Ziel definieren, die Datenqualität für einen ganz bestimmten Anwendungsfall zu heben. Das Modell ignoriert diese Abhängigkeiten nicht. Es macht sie sichtbar.
Es zwingt eine Behörde, die über eine KI-Anwendung nachdenkt, eben nicht nur an den coolen Algorithmus zu denken, sondern die wirklich harten Fragen zu stellen. Welche Organisationsstruktur brauchen wir dafür? Haben unsere Leute die richtigen Fähigkeiten? Und wie zum Teufel bekommen wir die Daten in der Qualität, die wir brauchen?
Es ist keine starre Anleitung, sondern eher ein organisatorisches MRT. Es durchleuchtet die gesamte Organisation und zeigt schonungslos auf, wo die Schwachstellen und Abhängigkeiten liegen. Das ist doch ein riesiger Mehrwert.
Ein MRT, das dir sagt, du hast überall gleichzeitig Probleme, das hilft nicht wirklich weiter. Und das bringt mich direkt zum nächsten Punkt, der mich stört: diese unterstellte Linearität. Das Modell suggeriert einen sauberen, schrittweisen Aufstieg von Stufe 1 zu 5 sowie auf einer Leiter. Die Realität in jeder Organisation ist aber, naja, chaotisch und ungleichmäßig.
Nehmen wir eine Behörde, die sich von einem externen Anbieter eine supermoderne Technologieplattform hat hinstellen lassen. Auf dem Papier ist die IT-Infrastruktur vielleicht auf Reifegrad 4. Gleichzeitig werden die eigentlichen Daten aber noch in unzähligen dezentralen Excel-Listen gepflegt, also tiefstes Reifegrad 1. Das ist wie ein Formel 1-Motor in einem Traktor.
Das Modell kann mit solchen asymmetrischen Profilen, die in der Praxis die absolute Regel sind, kaum umgehen. Es vermittelt den falschen Eindruck, man müsse erst alle Hausaufgaben von Stufe 1 erledigt haben, bevor man sich an Stufe 2 wagen darf. Das ist pures Wasserfalldenken in einer agilen Welt.
Es zeigt Ihnen: Wir haben eine teure Formel 1-Maschine in der Garage. Können Sie aber nicht fahren, weil unsere Daten der reinste Acker sind. Hier müssen wir investieren. Besser kann man strategischen Handlungsbedarf doch gar nicht visualisieren. Es bestätigt damit die Kernaussage: Technologie allein bringt halt gar nichts.
Okay, eine Diagnose. Aber eine Diagnose, die zu einer falschen Therapieempfehlung führt, ist gefährlich. Und die implizite Empfehlung des Modells ist: hebt alles auf das gleiche Niveau. Das erzeugt diese enorme Überforderung.
Warum nicht viel gezielter vorgehen? Das Modell selbst spricht ja auf Stufe 3 von definierten Use Cases. Warum also nicht einen einzigen konkreten Anwendungsfall nehmen, sagen wir die automatisierte Prüfung von Bauanträgen, und nur für diesen Fall die Daten und die rechtlichen Rahmenbedingungen auf das nötige Niveau bringen?
Stattdessen suggeriert das Modell, man müsse erst eine organisationsweite Integration auf Reifegrad 4 anstreben, also ein umfassendes integriertes Datenmanagement, bevor man loslegen kann. Das ist doch der sichere Weg, um jahrelang mit Grundlagenarbeit beschäftigt zu sein, ohne dass der Bürger auch nur einen einzigen Vorteil spürt.
Aber diese Konzentration auf einzelne Use Cases ist doch genau die Falle, die zu den Insellösungen führt, die wir schon haben.
Man optimiert jahrelang den Bauantrag, baut eine Insellösung mit eigener Datenhaltung, eigenen Regeln. Und wenn dann der nächste Fachbereich kommt und die Gewerbeanmeldung automatisieren will, fängt das ganze Spiel von vorne an.
Der strategische Gedanke hinter Reifegrad 4 der Integration ist doch, eine wiederverwendbare, skalierbare Basis zu schaffen. Eine zentrale, saubere Datenplattform, klare rechtliche Standards, etablierte Kompetenzteams – davon profitieren dann alle zukünftigen KI-Projekte. Es ist die klassische Entscheidung: Repariere ich das eine Leck im Dach notdürftig oder investiere ich in ein neues, solides Dach für das ganze Haus? Das Modell plädiert klar für die nachhaltige strategische Lösung.
Und diese langfristige Strategie gipfelt dann in dieser Utopie von Stufe 5, der Optimierung. Und also ehrlich, da wird es für mich endgültig absurd. Ich zitiere mal: Die Verwaltung soll eine innovative KI-Strategie mit proaktiver Ausrichtung haben, KI-Exzellenz im Personal aufweisen und eine Vorreiterrolle bei der Entwicklung und Umsetzung von Best Practices zu Recht und Ethik einnehmen. Das ist doch völlig realitätsfern. Welche Kommunalverwaltung soll denn bitte eine globale Vorreiterrolle in KI-Ethik einnehmen? Das ist nicht Ihre Aufgabe. Ihre Aufgabe ist es, geltendes Recht verlässlich, effizient und fair anzuwenden. Sie ist kein universitäres Forschungsinstitut. Dieses Ziel lenkt von den Kernaufgaben ab.
Es ist doch für den Bürger tausendmal wichtiger, dass die Verwaltung auf einem soliden Reifegrad 3 oder 4 verlässlich arbeitet, als dass sie einer unerreichbaren KI-Exzellenz hinterherjagt. Das sehe ich komplett anders. Dieses ambitionierte Zielbild ist für mich kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. Es ist der Leitstern. Ohne ein solches Leitbild bleibt man im Verwaltungsmodus stecken. Im reinen Abarbeiten, wie es Stufe 3 beschreibt – man verwaltet den Status quo, aber man gestaltet nicht die Zukunft.
Reifegrad 5 beschreibt eine lernende Organisation, die sich ständig verbessert. Es geht doch nicht darum, dass das Einwohnermeldeamt in Buxtehude plötzlich den nächsten Ethik-Codex für die UN schreibt. Aber es muss das Ziel sein, dass KI Teil der Kultur wird, dass man vorausschauend über neue Möglichkeiten und Risiken nachdenkt und dass die Mitarbeiter die Kompetenz haben, nicht nur blinde Anwender zu sein, sondern die Entwicklung mitzugestalten.
In einer Welt, die sich technologisch so rasant verändert, ist Stillstand auf Stufe 3 oder 4 doch der eigentliche Rückschritt. Reifegrad 5 ist der Kompass, der sicherstellt, dass die Verwaltung nicht nur reagiert, sondern auch agiert. Ich bleibe dabei: Es ist eine gefährliche Utopie. Und sie ist direkt mit den anderen Problemen des Modells verknüpft. Genau dieses Streben nach einer Vorreiterrolle in Ethik führt doch zu den asymmetrischen Profilen, über die wir gesprochen haben.
Man poliert das ethische Aushängeschild, gründet Arbeitskreise und schreibt Hochglanzpapiere, während im Maschinenraum die Daten verrotten und die einfachsten Prozesse nicht digitalisiert sind. Das schafft eine Erwartungshaltung, die am Ende nur zur Frustration führt.
Eine Verwaltung, die ihre Kernprozesse mit KI auf einem soliden Reifegrad 4 stabil, fair und transparent betreibt, leistet für den Bürger und den Rechtsstaat einen weitaus größeren Dienst als eine, die sich in der Jagd nach dem utopischen Reifegrad 5 verausgabt.
Unsere Diskussion hat für mich vor allem eines gezeigt: wie unglaublich komplex diese Transformation ist und wie wichtig ein Rahmen ist, um diese Abwägungen überhaupt treffen zu können. Ich bin nach wie vor überzeugt, das Reifegradmodell ist als Diagnoseinstrument und strategische Landkarte unverzichtbar. Es zwingt uns, die Herausforderungen in ihrer ganzen Breite von der Strategie bis zu Ethik anzuerkennen und systematisch anzugehen. Nur dieser ganzheitliche Blick verhindert blinde Flecken und sorgt dafür, dass die Entwicklung auf einem soliden, verantwortungsvollen Fundament steht.
Und für mich hat unser Austausch die tiefe Kluft zwischen einem solchen idealtypischen Modell und dem pragmatischen Zwang der Realität aufgelegt. Ich bleibe bei meiner Sorge, dass das Modell in seiner allumfassenden Starheit Organisationen überfordert und lähmt. Der Fokus muss auf der agilen, konsequenten Lösung der fundamentalen Engpässe bei Daten und Recht liegen. Lieber ein konkretes Problem richtig lösen, als zu versuchen, nach einem perfekten, aber vielleicht unerreichbaren Idealbild in sechs Dimensionen gleichzeitig zu streben.
Damit wird klar, dass die zentrale Herausforderung ungelöst bleibt: Den richtigen Pfad zwischen strategischer Weitsicht und dem, was im Alltag machbar ist zu finden. Das Modell zwingt uns zumindest, uns dieser schwierigen Frage zu stellen.
Das stimmt. Das Material liefert eine hervorragende Grundlage, um diese gegensätzlichen Perspektiven zu verstehen und die eigene Haltung zu schärfen. Es gibt hier noch viel zu entdecken und ausführlich zu diskutieren.
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